案例分析（1）
达利电器公司正处在艰难时期，这不仅归因于宏观经济的不景气，而且也归因于来自国外进口产品的冲击。一个时期以来，公司管理层与工人的关系已很糟糕。工人通常要求增加工资，而且也得到了。但最近几个月里，事情起了变化，公司方面和工人都认识到他们的前景黯淡。
管理层认为，公司已处在朝不保夕的状态中，因而要求工人让步和削减工资。工人们则开了一个会，讨论了公司的情况，尽管有一名工人认为自己的工资高，赞同减低工资，但大多数工人却不同意，也不想做出任何让步。事实上，工人对管理部门的意图很不信任，觉得如果作出了让步，就会促使公司提出一些额外要求。经过长时间的讨论之后，有些工人比较同意让步，假使管理部门能作出类似牺牲的话。可是公司管理部门并不想作出任何承诺。在其后的几周内，情况愈来愈坏，解雇的事提出来了，工人同意实行削减一定的工资，但附有一个协议，即在公司情况好转后，工人可以某种方式分享公司的利润。
一个月之后，一些大公司的行政主管的薪水调查表在一家全国性杂志上发表了，其中透露出这家公司的行政主管拿到的报酬大量递增。一名工人评论说：“恰恰你不能够信任高层管理部门。我希望我们像日本有公司那样，在艰难时刻，首先削减红利，然后削减高层管理部门的薪水，稍后再减少中层主管人员的薪水，至于工人的工资则是最后减少的。”
问题：
1．你认为工人应该做出让步并且应该同意减工资吗？（4分）
2．如果你是公司的领导，你将怎样处理这种情况？（3分）
案例2 （8分）
一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。
销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。
他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。
然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。
问题：
本案例的问题可能出在哪里？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？
案例3 （10 分）
乐凯彩卷从诞生的第一天起，就注定了要与众多国外品牌相抗衡，撑举民 族感光工：业希望的命运。在中国市场柯达与富土一直有着默契，都是以“短期贴钱，长期占市场”为目的，采取低价策略销售彩卷等产品。在美国本土，柯达胶卷零售价每个5美元，富士也在此价位；国际批发价则柯达3美元，富士 3美元。而在中国，1994年以来柯达的到岸价仅为]．3美元(海关统计)
