北大纵横管理咨询公司创始人王璞先生首先探讨了阿米巴和自主经营体的区别、自主经营体的倒三角和正三角能否互换？等问题。并结合北大纵横过去十年来采用自主经营体模式的经验，与同学们分享了“人单合一”模式的优点和可能带来的风险。王璞先生也对参赛同学给出了自己的建议，他认为，进行案例分析的时候，第一要研读大量的文章，追踪文献的源头，数据要准确。第二要进行换位思考，“把自己的脚放到别人的鞋里”，设身处地地思考。例如，假如你是海尔的总裁，你考虑采用某种方法呢？如果你不用，那么为什么不用？案例分析就是要逼着自己去思考，只有这样，才能有所收获。

《管理学家》杂志执行主编慕云五先生结合自己担任清华大学MBA案例大赛八届评委的经验，与在场的选手和同学分享了进行案例分析的一些心得。慕先生认为案例分析，更像作咨询顾问。好的咨询顾问应该注重分析问题的个性特点，而解决问题的方案应该注重差异化。同时，好的咨询顾问分析案例时应该从实际问题出发，而不是从某个理论出发，生搬硬套。此外，慕先生也强调了案例展示的一些技巧和着装等问题。他特别强调，MBA是一个专业学位，MBA同学应该注重自己的专业形象的塑造，另一方面PPT只是进行陈述的辅助工具，而不能过分地依赖PPT，让PPT变成沟通的障碍。

受海尔企业文化中心的委托，中国社会学科院工业经济研究所企业管理研究室主任，同时也是中国企业管理研究会海尔研究中心主任王钦研究员，从海尔集团咨询顾问的角度对案例进行了深度的解读。王钦研究员平均每年要根据海尔的最新实践，开发二十多个案例，供海尔进行公司内部的培训。他认为案例分析有三个台阶，第一是总结，第二是同步，第三个台阶是指导。他认为，做案例研究调研很重要，比如他本人会走进海尔的门店，亲自体验新产品，来发现新产品的特性。另外，他强调，管理学严重地依赖于情境，进行案例分析就要对案例的情境进行深入地刻画，而不是对一般道理的说教。王钦研究员认为，案例决策方案需要建立在大胆的假设，和假设下的尝试。

北京天阳宏业软件公司总裁欧阳建平先生首先讨论了一个关键性的问题，即“什么样的企业适合人单合一方式？”他认为，从静态的角度来说，业务类型、资本结构、市场结构等都会影响组织结构的设计，这方面应该有一定的规律，有待探讨；从动态的角度来说，企业不是在任何阶段都适合分权。比如企业发展的早期阶段就不适合，到成熟期以后肯定更适合。其次，欧阳建平先生谈到了企业管理对信息系统的要求：信息系统是一个至关重要的基础性平台，这对于实行自主经营体非常关键。

北师大经管学院副教授李海博士，更多地从管理学理论发展的角度解读了海尔案例。他认为，这里没有什么正确答案，关键是找到一个恰当的理论视角，再基于问题和理论视角找到一个解决方案。组织结构设计本质上就是分工和合工之间的对立统一。从亚当·斯密以来，管理学在组织结构上都是沿着分工的路线越走越细。分工在提高效率的同时也有弊端。首先是，分工细化导致企业价值链越来越长，对市场对环境的反应迟钝，“人单合一”就是要贴近市场，更快地感受市场变化；其次，分工细化把人也异化了，让员工对工作本身越来越缺乏成就感。分工本身更严重的问题是分工细化一定程度以后会限制效率的提升。1937年，经济学家科斯就提出，如果分工越来越细就需要协调，管理成本也就越来越大，当管理成本达到或超过临界点，超过节省的交易成本时就会限制效率的提升。企业第二次革命就是合工，海尔在对SBU的尝试走到极端以后，开始在合工路上开始新的探索。分工和合工如何平衡，中国的“阴阳”“一分为三”的辩证思想，可以发挥它们的指导作用，未来的一二十年，这可能构成一个很重要的研究进展。