一、单项选择题（每题１分，共１０分）
1、C、 2、B、 3、A、 4、D、 5、C、
6、B、 7、D、 8、C、 9、D、 10、B、
二、多项选择题（每题２分，共８分）
11、A、B、C、 12、B、C、E、
13、B、C、D、E、 14、C、D、
三、名词解释（每题３分，共１２分）
1、职务轮换
答：指让管理人员依次分别担任同一层次不同管理职务，或不同层次相应职务，全面培养管理人员能力的方法。有利于管理人员熟悉业务与经营管理各方面，从而提高各项管理能力，培养企业高层。
2、经验曲线
答：是指当某一产品的累计生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。该曲线既是企业制定战略的重要依据，也是经营活动成本分析的关键。
3、核心产品
答：指消费者购买某种产品是所追求的利益，是顾客真正要买的东西，是产品整体概念中最基本、最主要的部分。
4、间接标价法
答：是指以一定数额的本国货币为标准，折算成若干单位的外国货币的标价方法。在此种标价法下，本国货币的数额固定不变，外国货币的数额随本国货币和外国货币的币值的变动而变动。
四、简答题（每题７分，共２８分）
1、简述革新的过程。
答案要点：革新不是一项决策或一种措施所能实现的，它要花费一定的时间，经历一个过程，包括从观念到行为的一系列变化，是一项涉及到企业经营管理全面的系统工程。从一般意义上概括，这一过程包括四个阶段，即认识、探索、决策、稳定四个阶段。
认识阶段是有关企业经营管理已趋成熟或饱和的认识过程。认识是革新的前提。探索阶段是关于成熟化认识的基础上，重新分析研究市场，寻找发展途径和机会，进行战略探索的阶段。决策阶段是企业做出重大转折性决策、确定新战略的阶段。稳定阶段是根据新确定的经营战略协调合组织企业各方面资源和力量、展开战略、稳定经营的过程。这四个阶段因情况条件不同而花费时间也不同，而且有相互交叉的部分，但一般过程基本上要经历这四个阶段。
2、简述企业战略的制定程。
答案要点：战略制定时企业的决策机构组织各方面的力量，按照一定的程序和方法，为企业选择适宜的经营战略的过程，一般程序如下：
（1）识别和鉴定企业现行的战略。虽外部环境和企业自身的发展，企业的战略亦应作相应的调整合转换。因此，识别和鉴定企业现行的战略是否已不适应形势是制定新战略的前提。
（2）分析企业外部环境。通过环境的分析，战略制定人员应将重点集中在认清企业所面临的机会与威胁、机遇和挑战。
（3）测定和评估企业自身的素质。企业通过测定和评估自身各项素质，来摸清自身的情况，明确自身的优势与劣势。
（4）准备战略方案。根据企业的发展要求和经营目标，依据企业所面临的机遇和机会，企业列出所有可能达到战略目标的方案。
（5）评价和比较战略方案。企业根据股东、管理人员以及其他相关利益群体的价值观和期望目标，确定战略方案的评价标准，并依据标准对各项被选方案加以评价和比较。
（6）确定战略方案。在比较和评价的基础上，企业选择一个最满意的战略方案作为正式方案。
3、简述服务市场营销与产品市场营销的差异性。
答案要点：（1）产品特点不同。产品是一个有形的物体或东西，而服务则表现为一种行为、绩效或努力。（2）顾客对生产服务过程的参与。由于顾客的直接参与生产过程，如何管理顾客使得服务推广有效的进行成为服务市场营销管理的一个重要内容。（３）人是产品的一部分。服务的过程是顾客同服务提供者广泛接触的过程，服务绩效的好坏不仅仅取决于服务提供者的素质，也与顾客的行为密切相关。（４）质量控制问题。由于人是服务的一部分，服务的质量很难像有形产品那样用统一的质量标准来衡量，因而其特点和不足也就不易发现与改进。（５）产品无法储存。由于服务的无形性以及与消费的同时进行，使得服务具有不可储存的特性。（6）时间因素的重要性。在服务市场上，既然服务生产和消费过程是由顾客同服务提供者面对面同时进行的，服务的推广就必须及时、快捷，以缩短顾客等候服务的时间。（７）分销渠道的不同。服务企业不像生产企业那样通过物流渠道把产品从工厂运送到顾客手里，而是借助电子渠道或是把生产、零售和消费的地点连在一起来推广产品。
4、简述剩余股利政策的优缺点。
答案要点：所谓剩余股利政策，是指企业盈余首先用于满足按资金结构和投资额所确定的对权益资金的要求，在满足了这一要求以后，如果还有剩余，再将剩余部分用于发放股利的政策。在采用这种政策时，股利的发放金额随每年的投资机会和盈利水平的波动而波动，即使在盈利水平不变的情况下，股利亦将于投资机会的多寡呈反方向变动。投资机会越多，股利发放越少；投资机会越少，股利发放越多。因此，股利剩余政策的优点是股利政策能够与企业的投资机会和资本结构决策很好配合；其缺点是股利波动不定，容易造成股票价格的大幅度变化，给普通股股东造成较大的风险。
五、论述题（每题１１分，共２２分）
1、试对比论述成本领先战略、差异化战略以及集中化战略的作用和缺点。
答案要点：1、成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究、开发、销售、服务和广告等领域里把成本将到最低限度，成本为行业中的成本领领先者的战略。企业借凭成本低的优势，可以在激烈的市场竞争中保持有力的竞争优势。
通过采用成本领先战略，可以使企业：（1）形成进入障碍。企业的生产经营成本低，便为行业的潜在进入者设置了较高的进入障碍。（2）增强讨价还价能力。企业成本低，可以使自己应付投入费用的增长，提高企业与供应者的讨价还价能力。同时，企业成本低，可以提高自己对购买者的讨价还价能力，对抗强有力的购买者。（3）降低替代品的威胁。企业的成本低，在与替代品竞争时，仍旧可以凭借其低成本的产品和服务吸引大量的顾客，降低或缓解替代品的威胁，使自己处于有力的竞争地位。（4）保持领先的竞争地位。当企业与行业内的竞争对手进行价格战时，由于企业的成本低，可以在对手毫无利润的低价格的水平上保持盈利，从而扩大市场份额，保持绝对的竞争优势。总之，企业采用成本领先战略可以使企业有效地面对行业中的五种竞争能力，以其低成本的优势，获得高于其行业平均水平的利润。
成本领先战略存在以下弱点:（1）竞争对手开发出更低成本的生产方法。（2）竞争对手采取模仿的方法。当企业的产品或服务具有竞争优势时，竞争对手往往会采取模仿的方法，形成与企业相似的产品和成本，给企业陷入困境。（3）顾客需求的改变。企业如果因过分的追求低成本，而降低了产品和服务的质量，会影响顾客的需求，会是企业非但没有获得竞争优势，反而处于劣势。
差别化战略是指企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。企业运用这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。企业采用这种战略，可以很好的防御行业中的五种竞争力，获得超额利润。具体讲，主要表现在以下几方面：（1）形成进入障碍。由于产品和服务的特色，顾客对该产品或服务具有很高的忠实程度，从而使该产品和服务具有强有力的进入障碍。（2）降低顾客敏感程度。（3）增强讨价还价能力。（4）防止替代品威胁。企业的产品与服务具有特色，能够赢得顾客的信任，便可在与替代品的较量中，比同类企业处于更有力的地位。
此外，企业在保持差别化上，普遍存在着四种威胁：（1）企业形成产品差别化的成本过高，大多数购买者难以承受产品的价格，企业也就难以盈利。（2）竞争对手可以推出类似产品，降低企业差别化的程度。（3）竞争对手推出差别化程度更大的产品,使得企业原有的购买者转向了竞争对手的市场。（4）购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化的因素。
重点集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务。这种战略围绕一个特定的目标进行密集性的经营生产活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。企业一旦选定了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成重点集中战略。
重点集中战略可以防御行业中各种竞争力量，使企业在本行业中获得高于一般水平的收益。这种战略可以用来防御替代品的威胁，也可以争对竞争对手最薄弱的环节采取行动。如果企业需要而形成产品差异化，或者在未改目标市场的专门服务中降低成本，形成低成本优势，或者见有产品差异化和低成本优势，则其竞争对手很难在目标市场上与之抗衡。这样，企业在竞争中成功地运用重点战略，就可以获得超过行业平均水平的收益。
重点集中战略的弱点在于，企业实施这种战略时可能会面临一下风险：
（1）以较宽范围的市场为目标的竞争对手采取同样的重点集中战略；或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分市场，并以此为目标来实施重点集中战略，从而使原来实施重点集中战略的企业失去优势。
（2）由于技术进步、替代产品出现、价值观念更新、消费方面偏好变化等多方面的原因，目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，企业原来赖以形成重点集中战略的企业失去优势。
（3）在较宽范围经营的竞争对手与采取重点集中战略的企业之间在成本差别上日益扩大，抵消了企业为目标市场服务的成本优势，或抵消了通过中间集中战略而取得的产品差别化，导致企业重点集中战略的失败。
2、试论产品组合的扩大、缩小和延伸策略。
答案要点：企业扩大产品组合策略包括拓展产品组合的宽度和加强厂品组合的深度。前者是在原产品组合中增加一条或几条产品大类，扩大经营产品范围：后者是在原有产品大类中增加新的产品项目。当企业预测现有产品大类的销售额和利润额在未来一段时间内有可能下降时，就应考虑在现行产品组合中增加新的产品大类，或加强其中有发展潜力的产品大类；当企业打算增加产品特色，或为更多的细分市场提供产品时，则可选则在原有产品大类中增加新的产品项目。一般而言，扩大产品组合，可使企业充分利用人、财、物资源，分散风险，增加竞争能力。
当市场繁荣时，较长、较宽的产品组合会为许多企业带来较多的盈利机会，但当市场不景气或原料、能源供应紧张时，缩减产品反而可能使总利润上升。这是因为从产品组合中剔除了那些获利很小甚至不获利的产品大类或产品项目，使企业可集中力量发展获利多的产品大类和产品项目。通常情况下，企业的产品大类有不断延长的趋势，原因主要有：生产能力过剩迫使产品大类经理开发新的产品项目；经销商和销售人员要求增加产品项目，以满足顾客的需要；产品大类经理为了追求更高的销售额和利润增加产品项目。但是，随着产品大量的延长，设计、工程、仓储、运输、促销等市场营销费用也随着增加，最终将会减少企业的利润。在这种情况下，需要对产品大类的发展进行相应的遏制，删除那些得不偿失的产品项目，使产品大量缩减，提高经济效益。
每一企业的产品都有特定的市场地位。产品延伸策略指全部或部分的改变公司原有的市场定位，具体做法有向下延伸、向上延伸和双向延伸三种。
(1) 向下延伸。指企业原来生产高档产品，后来决定增加低档产品。企业采取这种策略的主要原因:企业发现其高档产品的销售增长缓慢，因此不得不将其产品大类向下延伸；企业的高档产品收到激烈的竞争，必须用侵入低档产品市场的方式来反击竞争者；企业当初进入高档产品市场是为了树立其质量形象，然后再向下延伸;企业增加低档产品是为了填补空隙，不是竞争者有隙可乘。
企业在采取向下延伸策略时，会遇到一些风险，如：企业原来生产高档产品，后来增加低档产品，有可能使名牌产品的形象受到损害，所以，低档产品最好用新的商标，不要用原先高档产品的商标；企业原来生产高档产品，后来增加低档产品，有可能会激怒生产低档产品的企业，导致其向高档产品市场发起反攻；企业的经销商可能不愿意经营低档产品，因为经营低档产品所得利润较少。
（2）向上延伸。指企业原来生产低档产品，后来决定增加高档产品。主要理由是：高档产品畅销，销售增长较快，利润率高；企业估计高档产品市场上的竞争者较弱，易于被击败；企业想使自己成为生产种类全面的企业。采取向上延伸策略也要承担一定风险，如：可能引起生产高档产品的竞争者进入低档产品市场，进行反攻；未来的顾客不相信企业能生产高档产品；企业的销售代理商和经销商可能没有能力经营高档的产品。
（3）双向延伸。即原定为于中档产品市场的企业掌握了市场优势以后，决定向产品大类的上下两个方向延伸，一方面增加高档产品；另一方面增加低档产品，扩大市场阵地。
六、案例分析题（每题１０分，共２０分）
一、如果说方正集团奉行的“科技顶天，市场立地”模式和脸型集团倡导的“贸工技”发展思路构成了各自企业生存的理念，那么对于实达集团而言，不断地重组则构成了其企业发展的主线。实达集团从创办开始就搭建了一个利益共同体平台，实行“国有法人控股，员工持重要股份”的股份制形式。经过10年的艰苦创业，形成了一定的产业规模，积累了6亿多元人民币的净资产和比净资产高得多的包括人才、品牌在内的无形资产，为集团启动新一轮的大发展提供了雄厚的实力和基础，成为在实施产权重组的同时，实达集团也积极面向信息产业进行业务重组。1998年以来，实达集团以一系列“大动作”频频亮相，成为98年中国信息产业最耀眼的明星：首先，自1997年实达集团推出第一台PC机以来，实达集团PC业在一年内获得了长足的发展，实达集团PC机的国内市场占有率跃居当时第五名；其次是实达软件的异军突起，自97年下半年开始，实达斥巨资购并在邮电系统享有盛誉的北京朗新公司后，98年又投资8000万元在北京成立了北京实达电脑软件集成产业公司，并相继投资数千万元购并了以“东方快车”闻名的北京铭泰公司和在我国软件业具有举足轻重地位的北京东方龙马公司；在实达集团PC也和软件业迅速崛起的同时，实达集团继续保持着原有支柱产业——终端及其他外设产品的领先地位。
“我们是以终端为切入点进入信息产业的。在终端领域的成功证明我们的选择师正确的。我们在取得终端领域领先地位的同时，也积累了技术、制造和市场的优势。而在终端领域拥有自主知识产权的核心技术优势，使我们比较容易的进入了打印机、POS、IC卡机具、Modem等外设产品领域，并取得了市场上的领先地位，实达集团也因此成为我国最大的计算机外设厂商。”
如果说实达从终端进入其他外设产品是水到渠成，那么97年进军PC业和软件业就具有产业重组和升级的意义了。实达PC机仅用了一年多的时间就在几乎残酷的市场竞争中挤进品牌前五名、家用电脑市场销售第二名的好成绩。97年实达集团大规模投资软件业取得了巨大成功，引起的连锁反应，对推动中国软件业的发展有着不可忽视的重要作用。
面向21世纪，实达集团将形成电脑硬件业、软件与系统集成业和信息服务业的三大产业布局，从而奠定我们由主流信息产品供应商的地位，顺应世界信息产业的发展大潮。
1998年，实达又迎来了一次管理上的变革。此次变革力度之大、对实达影响之深，使我们把它称为管理重组、产业重组并举，统称为战略重组。
此次战略重组对于实达集团发展深刻的产业和企业背景。从外部环境看，国家的经济体制改革正在加快，对企业的管理也日益规范，必然要求企业也提高管理水平，尤其是在中国IT业竞争进入白热化阶段。
从企业内部看，随着产业重组的顺利实施，实达集团已拥有涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产品群，不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有管理方式的缺陷日益显现出来，如企业的资源不能共享、以产品为中心的管理体系直接削弱了实达产品对客户的影响力、忽视市场营销造成的企业运行低效率和随意性等，这些都极大阻碍了实达集团向更高层发展。实达集团要真正成为信息产业的主流供应商，就必须突破这些管理“瓶颈”。
根据以上案例，回答下列问题：1、试分析实达集团97年进入PC领域和软件业的战略类型及其特点；2、试分析实达集团重组的动因。
分析要点：
1、实达集团1997年进入PC和软件业是中国激烈竞争IT 产业环境和企业内部特点发展的必然结果。实达集团在进入PC领域和软件业的过程中，分别采取了内部创业和购并的战略。
购并是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的战略。对于购并企业，实施购并战略可以使其迅速获得新的经营资源、扩大经营规模、开阔新的市场。对于被购并企业，则可利用不需要的经营资源换取资金，调整企业的结构，改善企业的经营状况，把企业的人力、物力和财力投入到更有吸引力的经营领域，使企业更好的发展。实达集团经过10年的艰苦创业，所积累的各种资源使其有能力购并北京朗新公司和以“东方快车”闻名的北京铭泰公司及北京东方龙马公司。实施购并战略，不仅可以使实达集团迅速获得新的经营资源、扩大经营规模、开拓新的市场，减少进入新经营领域的风险、减少人员开发和培训成本、克服自己软件开发的弱势，且缩短了进入软件市场得时间，这对急剧变化的IT产业尤其重要。
实达投资8000万元在北京成立了北京实达电脑软件集成产业公司是内部创业战略。它是指企业通过内部创新，以开发新产品进入新的市场，或者重新塑造市场，从而进入一个新的行业。企业在运用内部创业方式进入新的经营领域时，必须考虑两个问题：一是该行业的进入障碍；二是该行业中企业的反应。就是说，企业采取内部创业战略，除了在新经营领域中对必要的生产设备、人员等进行投资以外，还需要克服如商标识别、专有技术使用等结构性壁垒，以及因该经营领域企业报复性行为而导致的额外投资。对实达集团来讲，进入PC领域的障碍并不大，首先是PC行业是是“一个只有失败者，没有后来者”的行业，PC技术的迅猛发展，产品更新周期日益缩短，为任何产家都提供了契机，并且在我国，没有一家产商真正拥有计算机的核心技术，也就是说没有一家产商可以通过技术上的垄断来建立进入障碍。其次，实达集团以成为我国最大的计算机外设产商，已经有了相当的知名度，完全有能力生产PC机。最后，通过内部创业，可以培训员工队伍，减少因兼并所带来的整合风险。
2、实达重组的动因。
从外部环境看，国家的建度化建设正在加快，对企业的管理也日益规范，必然要求企业在营运中提高管理水平。竞争的加剧导致IT产业进入微利时代。企业间的竞争更多地表现为管理水平的竞争以及建立在管理基础赏的品牌、质量、附加值、成本核心技术能力、市场能力等方面的全方位的竞争，因此有必要通过重组加强这些方面的竞争力量。
从企业内部来看，实达集团不断增多的产品种类对管理的要求越来越高，原有管理方式的缺陷日益显现出来，这些都极大地障碍了实达集团向更高层发展。因此，配合产业重组，实达集团的管理重组也势在必行。
企业增加产品组合的宽度，可以充分发挥企业的特长，使企业尤其是大企业的资源、技术得到充分利用，提高经营效益。企业增加产品组合的长度和深度，可以迎广大消费者的不同需要和爱好，以招徕、吸引更多的顾客。企业增加产品组合的关联性，则可以提高企业在一地区、行业的声誉。
二、某公司目前资本结构如下：负债20万元，其税前资本成本为10%，另外有普通股6万股，每股账面价值10元，权益资本成本为15%。该公司目前息税前利润为40万元，所得税税率为35%，股利支付率为100%，假设该公司的利润很稳定，且股票市价与其价值一致。要求：（1）该公司每股盈余；（2）计算加权平均资本成本（以账面价值为权数）。
答案要点：（1）每股盈余=（40-20*10%）*（1-35%）/6=4.12（元/股）
因股利支付率为100%，则每股股利=4.12（元/股）
每股市价=4.12/15%=27.47（元/股）
（2）所有者权益总额=每股账面价值*股数=10*6=60（万元）
加权平均资本成本=10%*（1-35%）*20/80+15%*60/80=12.88%
