同等学力申硕管理科学与工程中的计算题是比较多的，课上的学习大家并不能完全掌握，还需要课下的练习，多做练习题来巩固知识，下面是为大家整理的同等学力申硕管理科学与工程练习题(五)，供大家参考。

　　案例分析(1)

　　达利电器公司正处在艰难时期，这不仅归因于宏观经济的不景气，而且也归因于来自国外进口产品的冲击。一个时期以来，公司管理层与工人的关系已很糟糕。工人通常要求增加工资，而且也得到了。但最近几个月里，事情起了变化，公司方面和工人都认识到他们的前景黯淡。

　　管理层认为，公司已处在朝不保夕的状态中，因而要求工人让步和削减工资。工人们则开了一个会，讨论了公司的情况，尽管有一名工人认为自己的工资高，赞同减低工资，但大多数工人却不同意，也不想做出任何让步。事实上，工人对管理部门的意图很不信任，觉得如果作出了让步，就会促使公司提出一些额外要求。经过长时间的讨论之后，有些工人比较同意让步，假使管理部门能作出类似牺牲的话。可是公司管理部门并不想作出任何承诺。在其后的几周内，情况愈来愈坏，解雇的事提出来了，工人同意实行削减一定的工资，但附有一个协议，即在公司情况好转后，工人可以某种方式分享公司的利润。

　　一个月之后，一些大公司的行政主管的薪水调查表在一家全国性杂志上发表了，其中透露出这家公司的行政主管拿到的报酬大量递增。一名工人评论说：“恰恰你不能够信任高层管理部门。我希望我们像日本有公司那样，在艰难时刻，首先削减红利，然后削减高层管理部门的薪水，稍后再减少中层主管人员的薪水，至于工人的工资则是最后减少的。”

　　问题：

　　1.你认为工人应该做出让步并且应该同意减工资吗?(4分)

　　2.如果你是公司的领导，你将怎样处理这种情况?(3分)

　　案例2 (8分)

　　一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。

　　销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。

　　他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。

　　然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。

　　问题：

　　本案例的问题可能出在哪里?为什么设定目标(并与工资挂钩)反而导致了矛盾加剧和利润下降?

　　案例3 (10 分)

　　乐凯彩卷从诞生的第一天起，就注定了要与众多国外品牌相抗衡，撑举民 族感光工：业希望的命运。在中国市场柯达与富土一直有着默契，都是以“短期贴钱，长期占市场”为目的，采取低价策略销售彩卷等产品。在美国本土，柯达胶卷零售价每个5美元，富士也在此价位;国际批发价则柯达3美元，富士 3美元。而在中国，1994年以来柯达的到岸价仅为].3美元(海关统计)。

　　乐凯集团是国家重点扶持的512家企业之一。国家在项目审批、资金投入、股票上市、税收等方面给子重点扶持。1999年国家对乐凯直接投入8个亿，加之32个亿的无息贷款也将逐步到位;1998年1月22日，乐凯股份公司在上交所挂牌并募得4.32亿元。这44亿资金将进一步扩大乐凯的规模。

　　中国乐凯一直在努力，这是有目共睹的。进人市场初期，乐凯胶卷在色彩的还原度和清晰度上与先进的柯达，富士产品有一定的差距，技术指标只相当于富士公司80年代初期的水平。为此，乐凯公司集中了财力、物力，在质量管理、晶牌树立、服务完善上下了一番大功夫。新科研产品的开发、质量的不断提高，让人们对这个昔日感光行业的“小弟弟”刮目相看。乐凯的“超近 100让许多消费者用得爱不释手，相纸的质量业已和进口彩卷难分伯仲。为了进人市场，取得竞争的胜利，乐凯产品采取低价策略，保持产品低价位，以适合中国人的消费水平。在中国市场上，乐凯彩色胶卷在质量、性能与一流的富士、柯达产品大致相等的情况下，销售价格大大低于富士、柯达产品，使得富士、柯达产品在中国市场的销售价格达到低于其在本土的销价。目前乐凯产在中国大陆地区平均占有率已经提升至25%—30%(局部地区如西北部省已达到40%，而在其老家河北省更达60%)，但仍落后于柯达的39%和富士的35%。如何打破这种格局是乐凯胶卷下一步发展的关键。如果单纯以价格方面进行比较，乐凯仍掌握着主动。在今后的国内市场竞争中，柯达与富士的降价空间已经不大。而乐凯胶片在98年以前的主营利润率一直保持在17%左右，99年猛增至31.2%，也就是说，即使乐凯产品降价10%，仍会保持 20%以上的利润率，这是公司未来提高市场占有率最有力的武器。

　　营销策略方面，向跨国公司看齐。彩色胶片是价格弹性很小的商品，营销网点对彩色胶卷业务特别重要，目前进口品牌的专营店超过万家，而乐凯胶片只有千余家。尽管乐凯公司在发展上已经步入正轨，它所面对的现实却是不容我们盲目乐观的。走私始终是感光业最大的敌人。据海关总署公布的数字，90年代以来在中国市场销售的进口彩卷具有报关完税手续的不到10%，绝大部分是走私品。可以说，乐凯开始重视在极其困难，不公平的条件下与零关税的国外强手竞争。

　　另外.虽然乐凯胶卷销量连续两年以20%的速度递增，但其底蕴对于面临具有国际级优势的品牌来说还太过薄弱。很多国人宁可多花10块钱买国外胶卷，这种现象应该引起乐凯的反思。

　　此外，随着全球数字时代的来临，数码相机进入大众消费市场，将是原有感光市场的增速放缓，乐凯与柯达、富士都将受到冲击，在以数字化产品为核心的新影像产品到来之前，乐凯准备好了吗?

　　问题：

　　(1)试用SWOT分析法分析乐凯公司的优势、劣势、机会和挑战(6分)

　　(2)在SWOT分析基础上提出有效的经营策略(4分)