北大纵横集团公司副总裁王彦女士主要从如何做好并展示案例分析的角度对参赛队伍进行了点评。她指出，要抓好“编、导、演”三个环节。“编”就是指案例分析和材料准备的过程，在这个环节中，分析者要找准定位，要设身处地回到具体的时代背景里去思考问题，也要积极地获取第一手的资料，在分析的过程中要求细节、求甚解。“导”就是对展示部分的设计，现场用什么形式、PPT采用何种风格、团队的着装、现场气氛的把握等等，这都是需要精心设计。“演”就是主讲人和团队在展示过程中的表现，在演示过程中要有整体感，不能根据PPT一页一页的去解释，同时，演示时要面对观众，进行交流;回答问题时最好全队都参与，通过良好的表达将自己分析出来的结果有效地传递给观众。

图1:北大纵横王彦女士在首届北师大MBA管理案例大赛·华为案例专场比赛上点评

《中国企业家》杂志社的主笔冀勇庆先生将华为的成功归纳为“天时地利人和”。“天时”是指赶上了改革开放后全球通信行业的大发展；“地利”是指中国作为成本洼地，为华为提供了大量高素质低成本的研发队伍；“人和”是指华为的奋斗者文化和员工持股制度，让公司利益与个人利益实现了统一。他指出，华为目前已经是全球领先企业，但还不是全球顶尖企业。在未来面临着三大挑战：一是技术方面的挑战，华为在核心技术专利上与世界顶尖公司还是有差距的，而要想在未来真正成为“世界第一”，就不能依靠低成本的优势，只能依靠核心技术。二是战略上的挑战，例如华为目前尝试进入企业服务市场和消费者市场（做手机终端等），这些新市场需要新的思维，而华为的老的思维模式并不一定适合新的市场。三是企业文化的挑战，当80、90后成为主力，是用既有的文化去影响他们？还是为了适应新的员工，组织文化需要做出一些调整？过去华为强调执行，这和未来面向创新的文化是不是有抵触？

图2: 《中国企业家》杂志社的主笔冀勇庆先生在首届北师大MBA管理案例大赛·华为案例专场比赛上点评

华为公共及政府事务部北京代表处代表徐涛先生首先感谢此次案例大赛提供了一个让他从旁观者的视角重新审视华为的机会，并对参赛的六支队伍逐一进行了点评，并从华为人的角度，指出了案例分析中普遍存在的一些问题，比如灰度并不是华为的整体理念和文化、华为没有进入欧美市场的真正原因等。徐涛先生还给出了华为官方认为华为之所以取得成功的四个关键因素：一是世界级的管理，通过建立和完善高水平的流程管理、质量管理等管理体系，保证了高速发展而管理不发生混乱；二是对研发的持续投入，华为一直坚持全球性的研发，根据各国擅长的研发领域在全球建立不同的研究所，博采众长；三是员工持股计划，使得股东就是员工，起到很好的激励作用；四是赶上了世界通信市场发展的机遇。

图3: 华为公共及政府事务部北京代表处代表徐涛先生在首届北师大MBA管理案例大赛·华为案例专场比赛上点评

首都在线的董事长曲宁先生认为在案例分析和演示中，各队的角色定位不是特别鲜明，应该把自己放到企业管理者的位置上去分析这些问题。他特别强调了大家应该关注华为所取得的成功数字背后所呈现出来的“道”。他提醒大家反思一个问题，在功利主义的结果导向下，大家更多的是因为华为的成功才注意到任正非。“如果华为不是现在的华为，但任正非还是任正非，我们还会追捧他吗？”曲宁先生提醒我们注意，我们是一个被利益牵着走的民族，而华为的成功则是因为把价值观放在第一位。华为的成功，恰恰是秉承了任正非的“道”。任正非把他的自律、道德观、选择灌输给华为，首先去做他认为“对”的东西。“我们应当首先考虑什么是对的，而不是什么对我有利。这个背后的道，才是我们需要认真去思考的。”

图4: 首都在线董事长曲宁先生在首届北师大MBA管理案例大赛·华为案例专场比赛上点评

北京师范大学经管学院副教授李海博士，结合自己对中国哲学中的“一分为三”的思想的研究，从管理哲学的高度来分析华为案例。他指出，企业成功和企业家成功是两个层面的问题，一个优秀的企业家不一定必然造就成功的企业，一个成功的企业背后一定有优秀的企业家。我们从华为、从任正非先生身上应该学到一种思维方式，一种哲学理念，也就是所谓的“灰度”。但我们对“灰度”这个概念有误解。例如，灰度是否排斥极端？把7000人解约再签约，这不是极端是什么？李海老师认为，事实上，灰度本身不排斥极端。所谓灰度，非白非黑，亦白亦黑。在管理的实践中，所有的一切都取决于情境，该走极端就走极端。他有进一步谈到对均衡的理解，认为，永远不会有均衡，均衡是不可能达到的状态，只能是走在均衡的过程当中。假设到达了均衡，那么动力在哪儿？动力本身在于两者的相生相克等。

图5: 北京师范大学经管学院副教授李海博士在首届北师大MBA管理案例大赛·华为案例专场比赛上点评